Was Krisen bewirken
Wie auch aus anderen Studien hervorgeht, sind die Jungen generell pessimistischer eingestellt. „Das kommt von den geballten Krisen, die für sie prägend waren“, sagt Studienautor Fabian Buder. „Viele Nachwuchstalente sind sicher, dass der globale Einfluss westlicher Länder und westlich geprägter Institutionen wie der UN zurückgehen wird.“ Ältere Führungskräfte gingen hingegen davon aus, dass der Einfluss bestehen bleibt oder sogar ausgebaut wird.
Ähnlich unterschiedlich ist die Meinung zu geopolitischen Veränderungen: Während 72 Prozent der jungen Führungskräfte sie als Erschütterung der globalen Ordnung und darin ein erhebliches Geschäftsrisiko sehen, nehmen es die Älteren entspannter. „Bei den Jungen erkennt man eine Dringlichkeit zu handeln, die bei den Älteren nicht so deutlich ist“, erklärt Buder. Das würde sich auch bei der Frage, wie man in Krisenzeiten ein Unternehmen führt, spiegeln, so der Studienautor. „Wenn alte Institutionen nicht mehr so funktionieren wie früher und Prognosen an Wert verlieren, kann man nicht mehr auf klassische Szenarien und Managementtools setzen. Man braucht neue Fähigkeiten.“
Für die jungen Führungskräfte ist das vor allem die Fähigkeit, flexibel zu reagieren. Also agil zu sein und weniger langfristig zu planen, um sich jederzeit anpassen zu können. Ältere Führungskräfte bleiben lieber bei ihren Vorhersagemodellen und setzen auf eine Stärkung der Hierarchien. „Damit können die Jungen aber nur wenig anfangen“, sagt Buder. Tatsächlich sehen laut Studie 57 Prozent der jungen Führungskräfte eine mangelnde Mitsprache und fehlende Machtaufteilung sogar als Hauptproblem der generationsübergreifenden Zusammenarbeit.
Fabian Buder erklärt das so: „Was ich über die Jahre sehe, ist, dass Chefwerden für die nachrückende Generation nicht mehr so erstrebenswert ist. Vielmehr geht es ihnen darum, Impact zu haben und um die Chance, sinnvoll sowie gestalterisch tätig zu werden.“ Ein Wunsch, dem erfahrene Führungskräfte zwar nachkommen wollen, jedoch nicht nach den Vorstellungen der Nachwuchstalente. „Sie wollen die Jüngeren beteiligen, ihre Meinung und ihr Wissen einholen, aber da endet die Beteiligung auch wieder. Die Entscheidung bleibt letztlich allein der zentralen Führungskraft überlassen.“ Wie sich diese unterschiedlichen Zugänge in der Praxis zeigen?
Wie Zusammenarbeit gelingt
Obwohl sich beide Generationen einig sind, dass eine Zusammenarbeit förderlich wäre, erlebt sie nur rund die Hälfte der jungen Führungskräfte. 63 Prozent empfinden die Älteren als widerständig gegenüber einer echten Kollaboration. Eine Einschätzung, die nur neun Prozent der erfahrenen Manager teilen. Für Fabian Buder eine überraschende Erkenntnis: „Die Älteren glauben, dass man hier auf Linie ist. Die Leaders of Tomorrow sprechen aber vom Gegenteil.“ In der Studie ist sogar von Zurückhaltung und Widerstand von oben die Rede, wenn es um echte Mitgestaltung und Teilhabe an Führung geht.
Ob eine Zusammenarbeit unter den Generationen dennoch gelingen kann?
Buder scheint optimistisch: „Die gute Nachricht ist, dass man sich bei den Grundwerten einig ist.“ Eine ethische Unternehmensführung, in der Mitarbeiter zunehmend wichtiger sind, sei generationsübergreifend von Bedeutung. Nur in der Ausgestaltung bewege man sich in unterschiedliche Richtungen. „Darauf kann man aber aufbauen“, ist er sicher. „Es geht jetzt darum, einen Modus der Zusammenarbeit auszuarbeiten.“
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